Как посчитать квартальную текучесть кадров

Последние изменения: Июнь 2021

Несмотря на рост инновационных технологий, автоматизацию процессов производства и компьютеризацию во всех областях деятельности, на любом предприятии главная роль остаётся за трудовыми ресурсами.

Постоянство штата прибавляет баллы в рейтинг компании, частые смены персонала настораживают. Как посчитать текучесть кадров, какой экономический смысл имеет показатель.

и как интерпретировать полученный результат?

Определение и формула расчёта

Каждое работающее предприятие подобно «живому организму», которому присуще движение. Расчёт текучести персонала необходим для того, чтобы сопоставить окончание естественного движения, связанного с личными причинами и изменениями в технологии производства с началом «бегства», вызванного нездоровым микроклиматом.

Арифметически текучесть кадров определяется по формуле:

Коэффициент текучести кадровв процентах

=

Количество уволившихся работников в периоде

/

Среднесписочная численность персонала за анализируемый промежуток времени

*

100

Показатель можно рассчитывать за любой период, в разрезе любой категории сотрудников, в целом по производственному цеху, административному персоналу, обособленному структурному подразделению и в комплексе по предприятию. Увольнение рассматривается в разрезе причин, включая инициативу отдельной стороны и обоюдное согласие.

Временной интервал будет интересен предприятию с ярко выраженной сезонностью, что даёт возможность рассчитать коэффициент текучести персонала в максимальный и минимальный период загруженности. При выборе периода или подразделения для недопущения искажения нужно учитывать показатели для конкретной группы за конкретный временной промежуток.

Как рассчитать текучесть кадров за месяц? Если расчёт ведётся в целом по предприятию, то необходимо число уволившихся сотрудников в конкретном месяце разделить на среднесписочную численность в периоде и результат перевести в проценты.
Оптимальным показателем, учитывающим сезонные колебания в усреднённом виде, является годовая текучесть. Как считать текучесть персонала за год? Расчет производится исходя из годового показателя уволенных работников. Годовая среднесписочная численность считается путём арифметического деления суммы месячных показателей на 12 (число месяцев в году). Среднесписочная численность за месяц определяется списочным составом на каждый день и усреднением результата на конец месяца.

Аналогично считается коэффициент текучести кадров за квартал, полугодие или иной период в разрезе причин увольнения, категорий уволенных и т.д. В целях недопущения искажений необходимо учитывать сопоставимые показатели.

Виды текучести кадров

Влияние на организацию работы кадров оказывает расчёт текучести кадров в компании по видам. Показатель в разрезе абсолютной величины, причин увольнения, естественного или повышенного оттока работников следует рассчитывать и оценивать в динамике в сравнении с аналогичными периодами прошлых лет.

Разновидности по размерам

В пределах нормы считается процент текучести в интервале 3-5 %, для некоторых предприятий норма устанавливается в размерах 13-15 %. Колебания обусловлены спецификой деятельности, изучением и переориентацией на новые рынки сбыта и сопутствующими кадровыми перестановками. Показатель для объективной оценки должен учитываться в динамике.

Если текучесть кадров растёт без объективных причин, то следует рассматривать проблему в комплексе. В зависимости от размеров производится классификация:

1. Естественная текучесть. Показатель не превышает 5 % и обусловлен объективными причинами:
   • выходом на заслуженный отдых;
   • призывом на службу в Армию;
   • зачислением на дневную форму образовательного учебного заведения;
   • невозможностью продолжения трудовых обязанностей по состоянию здоровья;
   • выходом в декретный отпуск (декретчиков при определении коэффициента текучести персонала формула не учитывает в составе среднесписочной численности);
   • переездом в иной населённый пункт.

1. Излишняя текучесть. Повышение показателя по отношению к прошлым периодам и превышение 15 % может быть следствием:
   • финансового кризиса;
   • спада объёмов производства и понижения уровня заработной платы;
   • снижения лояльности трудового коллектива;
   • падения репутации фирмы на рынке труда.

1. Пониженная текучесть. Значение показателя ниже 3 % говорит о стагнации и наличии негативных факторов, препятствующих невостребованным кадрам проявить инициативу.

Формула текучести кадров не учитывает скрытый показатель, отличающий хороших управленцев по персоналу.

Кадровикам нужно выявить и условно подставить в формулу работников, абсолютно «выгоревших», незаинтересованных в дальнейшей деятельности, ждущих толчка из вне для ухода из компании.

Фактически они не работают в фирме, а следуют закону инерции, в силу которого не ищут «места для шага вперёд».

В зависимости от места движения показатель делится на диаметрально противоположные с точки зрения перспективы развития компании виды текучести:

1. Внутренняя – свидетельство перемещения внутри предприятия вследствие изменения специализации или трудовой функции под действием роста профессионализма и способности принимать управленческие решения.
2. Внешняя – уход с предприятия под воздействием причин, требующих анализа.

Разновидности по инициаторам

В зависимости от желающей расторжения трудовых отношений стороны расчёт текучести кадров проводится в разрезе инициаторов движения:

1. Работодатель. Ряд экспертов не анализируют данный вид, считая нормальным, поскольку работник не устраивает руководство или адресуют претензии в адрес отдела по работе с персоналом за неэффективный подбор кадров. Однако один, два работника могут не устраивать руководство, но если процесс носит массовый характер? С точки зрения руководства все сотрудники работают плохо, а потенциальные сотрудники обходят компанию «десятой дорогой».
2. Работник. Ряд компаний руководствуются принципом: чем больше работает, тем больше требуем, поскольку голова или руки позволяют. В результате бесконечно завышаемая планка вызывает потерю интереса зачастую не только к работодателю, но и к любимому делу, от чего в конечном итоге хочется «бежать без оглядки».
3. Независящие причины. Действие обстоятельств, не связанных с взаимоотношениями сторон, обуславливается:
   • изменением законодательных норм;
   • состоянием здоровья;
   • семейными обстоятельствами.
   • уголовным преследованием и лишением свободы работников.

Статистические данные являются непоказательными для реальной оценки картины, поскольку собственное желание может быть прикрытием инициативы администрации, а ссылка на семейные обстоятельства нежеланием разъяснения причин «скрытого» конфликта с руководством. Службе по персоналу для фиксации реального показателя следует определиться, как рассчитать коэффициент текучести кадров не по информации об увольнении в приказе, а по фактической причине, приведшей к прекращению сотрудничества.

Причины возникновения текучести кадров

Несмотря на различие деятельности компаний, обуславливающее разницу трудовых ресурсов по профессиям, специализациям, возрастным категориям, высокий процент текучести кадров вызван общностью причин:

1. Невозможность профессионального роста. Обозначенный «потолок» в оплате труда и занимаемой должности без наличия перспектив для работников любой профессии являются «спутниками» текучести, заставляют рассмотреть предложения конкурентов и не стимулируют для раскрытия творческого потенциала.
2. Адаптационные проблемы. Оценка работника по количеству проработанного времени в компании отнюдь не свидетельствует о качественной стороне деятельности. При желании работника подняться по служебной лестнице отказ по причине короткого отрезка деятельности служит тенденцией к оттоку молодых перспективных сотрудников, быстро постигающих специфику, окрылённых новаторскими идеями.
3. Неопределённость требований при подборе. Текучесть кадров растёт в компании, где работодатель требует от соискателя:
   • способности принимать решение и нести ответственность;
   • креативного подхода к работе;
   • равнения по стойке «смирно».

Такие несовместимые «три в одном» не могут сочетаться в работнике, поэтому нужно определиться с акцентами. Соответствующие требования должны выдвигаться к «строю солдат» и «свободным художникам».

1. Отсутствие объективной оценки рынка труда. Компания работает не в монопольном режиме, а в условиях свободной конкуренции. Незаменимых людей, безусловно, нет, но и процент текучести будет иметь тенденцию к росту, если:
   • заработная плата за аналогичную работу существенно проигрывает на рынке труда;
   • к работникам предъявляются более высокие требования;
   • отсутствуют дополнительные льготы и социальные гарантии, предоставляемые конкурентами.

Пути снижения текучести

Распространённое заблуждение о том, что определяющим фактором в работе является показатель заработной платы, приводит к повышению коэффициента текучести кадров вследствие дискомфортной рабочей среды и условий, когда у работника «не идут ноги на работу». Чтобы этого не случилось, важно создать тёплую атмосферу и ощущения значимости у каждого сотрудника.

Панацеи от всех бед не существует, но общие рекомендации работодателям следующие:

1. Хвалить работников за достигнутые результаты, давать понять, что руководство видит и ценит вклад. Ведь ничего не стоит вручить открытку начинающему менеджеру за первую крупную сделку, а для молодого сотрудника это мотивация для увеличения объёмов продаж.
2. Предоставить возможности для обучения и карьерного роста. Ошибка многих фирм в мыслях, что обучившийся сотрудник обязательно выберет другого работодателя с более высокой заработной платой, поэтому развитие должно быть ограничено.
3. Поощрять производительность труда и нестандартные решения. В трудовом договоре должны быть зафиксированы системы премирования, неограниченные предельными размерами при достижении определённых показателей и применении нестандартных методик.
4. Отмечать особые достижения дополнительными вознаграждениями. Путёвка на отдых за счёт предприятия, ценный подарок к профессиональному или личному празднику позволят поверить работнику в собственную значимость и сконцентрируют усилия в дальнейшей деятельности.
5. Интересоваться личными проблемами и оказывать посильную помощь в решении. Важно проявлять искреннюю заинтересованность, например, предложить воспользоваться служебным автомобилем в личных целях или выходной день, если работнику он необходим.
6. Совместно отмечать корпоративные праздники. Это сблизит коллектив, придаст каждому работнику мотивацию к полной выкладке творческого потенциала, сотрёт границу между личными достижениями и достижениями команды.

Перед руководством основная задача заключается не в том, как рассчитать текучесть персонала даже с включением скрытых показателей, а как минимизировать данную величину. Человеческий фактор играет главенствующую роль, не окупаемую никаким размером денежных средств.

Как считать коэффициент текучести кадров существует формула, позволяющая выполнить расчёт технически, а для снижения показателя алгоритма не существует. Каждое предприятие должно определить пути снижения в индивидуальном порядке, учитывая специфику деятельности.

Бесплатный вопрос юристу

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны/ Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему:

© 2021 zakon-dostupno.ru

Источник: https://zakon-dostupno.ru/kadryi/kak-poschitat-tekuchest-kadrov/

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Что следует понимать под текучестью персонала? Это явление, отображающее состояние дел в компании: условия труда, систему поощрений, психологический климат, стили управления и многое другое. Выделяют различные виды текучести.

• активная. Человек уходит сам, так как его не устраивает содержание работы, отсутствие карьерного роста, условия труда на рабочем месте, не сложились отношения с руководителем или с коллективом и т. д.;
• пассивная. Работник не уходит, но его руководитель мечтает избавиться от него, так как он не справляется с работой, не вписывается в корпоративную культуру, часто болеет и т. д.;
• внутриорганизационная. Если сотрудник переводится в другой отдел, для его прежнего руководителя это тоже потеря;
• внешняя. Сотрудники покидают компанию в поисках «лучшей доли».

Таким образом, причины ухода работников могут порождаться двумя сторонами: как самим работником, так и организацией-работодателем. И тогда текучесть персонала можно определить как процесс движения рабочей силы, обусловленный неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом либо неудовлетворенностью организации конкретным сотрудником.

Как вычисляется коэффициент текучести кадров: формула расчета

Как рассчитать текучесть кадров? В практике управления персоналом используются различные формулы для подсчета нужного нам показателя.

В некоторых методиках исчисляют отношение числа уволенных работников, выбывших из организации за отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Особенность данной методики заключается в том, что не все работники учитываются в числе уволенных, а лишь те, что уволились по собственному желанию либо по инициативе работодателя:

• за прогулы;
• за нарушение техники безопасности;
• за самовольный уход с работы;
• в связи с неудовлетворительными результатами аттестации и др.

Другие специалисты считают такой метод неоднозначным, так как он не дает ответа на вопрос: как быть, если формально человек уволился по собственному желанию, но истинная причина другая?

Существует и другая методика, позволяющая рассчитать коэффициент текучесть кадров; формула расчета по ней следующая:

,

где:

• Чувол — количество уволившихся из организации за отчетный период;
• ССЧ — среднесписочная численность за тот же период.

В любом случае для получения более ясной и полной картины необходим дальнейший анализ причин увольнения.

Где и для чего используется

Данный показатель используется в кадровых службах, службах управления персоналом, организации труда и заработной платы, финансово-экономических (в зависимости от организационной структуры предприятия) как индикатор, показывающий уровень и характер движения рабочей силы.

Как и любой индикатор, данный показатель информирует нас, есть ли проблемы в настоящий момент или все протекает нормально. Под нормальными значениями понимают сложившиеся на практике значения для различных категорий персонала, отраслей народного хозяйства и стадий развития организации.

Специалистам по управлению человеческим капиталом следует вести постоянный учет увольнений по категориям персонала, по подразделениям компании, исследуя не только количественные, но и качественные характеристики явления, то есть анализируя причины текучести кадров.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

В практике установлено, что текучесть кадров в пределах до 5 % является нормальной. Она свидетельствует об обновлении кадровых ресурсов, которое благоприятно сказывается на деятельности компании: работники уходят на пенсию, переезжают на новое место жительства, уходят те, кто работает неэффективно.

А вот если коэффициент текучести кадров превышает 50 %, то это крайне негативное явление. Такая текучесть работников мешает нормальной деятельность организации и влечет неэффективный расход ресурсов. Новых работников необходимо постоянно обучать, нужно оплачивать услуги кадровых агентств, проводить собеседования с соискателями.

Нормальное значение текучести кадров для отдельной компании может значительно колебаться в зависимости от:

• вида деятельности компании;
• местности, где работает предприятие;
• условий работы;
• иных факторов.

Каждой компании целесообразно определить свой оптимальный уровень смены персонала с точки зрения затрат и принять его за норматив. С этой целью нужно проследить развитие явления в динамике, взяв данные, например, за последние пять лет, а затем решить, будете вы снижать показатель или удовлетворитесь имеющимся уровнем.

Анализ текучести кадров позволяет выявить причины, порождающие превышение фактических значений над нормальными. После этого можно разрабатывать план мероприятий по коррекции ситуации.

Причины текучести кадров

Причиной текучести кадров могут быть самые различные факторы. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся:

1. Вид деятельности компании. Например, в торговых организациях всегда наблюдается более высокая кадровая текучесть, чем на производственных предприятиях.
2. Месторасположение организации. В крупных городах проще найти альтернативные варианты трудоустройства. В небольших населенных пунктах у соискателей не такой большой выбор, поэтому на аналогичных должностях текучесть будет значительно ниже.
3. Чрезмерно молодой или, наоборот, возрастной коллектив: молодежь более склонна к частой смене работы, а работники пенсионного возраста могут принять решение закончить трудовую деятельность в любой момент. Сотрудники среднего возраста более заинтересованы в сохранении постоянного места работы.
4. Несоответствие уровня оплаты труда рыночным реалиям. Низкая заработная плата — одна из основных причин смены работы квалифицированными сотрудниками. Необходимо четкое понимание, каковы рыночные уровни заработной платы по каждой должностной единице.
5. Отсутствие перспектив развития и роста. Большинство перспективных сотрудников стремятся к профессиональному развитию и карьерному росту. И если нынешний работодатель не может обеспечить необходимый рост, сотрудник будет вынужден искать возможности профессионального развития на стороне.
6. Неудобный график работы или плохие условия труда.
7. Плохой климат в коллективе. Является субъективным фактором, но иногда излишние претензии руководителей к подчиненным, сложные взаимоотношения с коллегами, сложности адаптации новых сотрудников могут также приводить к излишней текучести.

Что можно сделать для стабилизации коэффициента текучести

Постоянный контроль движения кадров, расчет коэффициента текучести и анализ причин его изменения должен сопровождаться реальными действиями, призванными сохранить текучесть кадров на нормальном уровне. Чтобы предотвратить неконтролируемое бегство сотрудников, можно предпринять следующие действия:

1. Установить конкурентоспособную оплату труда работников.
2. Контроль за сменой поколений сотрудников. Обеспечение привлечения перспективных молодых специалистов, организация их обучения старшим поколением, удержание квалифицированных специалистов среднего поколения.
3. Обеспечить возможность карьерного и профессионального роста: обучающие курсы, должностной карьерный рост, возможный при правильной организации смены поколений.
4. Установить более благоприятный график работы. Например, если все сотрудники предпочитают обедать на рабочем месте, сокращение традиционного часового обеденного перерыва до 30 минут может быть благоприятно воспринято сотрудниками, так как они будут заканчивать работать раньше.
5. Если организация работает в местах не очень привлекательных для перспективных сотрудников, можно обеспечить им более благоприятные условия: например возмещать затраты на аренду жилья.
6. Организовать правильную кадровую работы, которая позволит отсекать сотрудников-бегунов на стадии собеседования, до подписания трудового договора.

Пример расчета и анализа коэффициента текучести кадров

ООО «Компания» является производственным предприятием. Среднесписочная численность организации стабильна на протяжении последних лет и ежегодно составляет 100 человек. При расчете коэффициента текучести аналитический отдел учитывает все причины увольнения кадров. Так, за последние пять лет уволились:

Причина увольнения 2014 2015 2021 2021 2021

По собственному желанию	1	5	2	6	8
За прогулы	1	1	2
За неисполнение служебных обязанностей	2
Итого	2	7	3	6	10

Для каждого года произведем расчет коэффициента текучести кадров и проследим его динамику. Используем ту же формулу:

По этой формуле делаем аналогичный расчет коэффициента текучести за каждый год:

Год 2014 2015 2021 2021 2021

Коэффициент текучести кадров	2 %	7 %	3 %	6 %	10 %

Из результатов расчета видно, что за последние пять лет коэффициент текучести кадров предприятия значительно вырос. Более того, последние два года он превышает 5 %. Коэффициент текучести кадров еще не достиг критических значений, но уже превышает нормальное.

В связи с этим руководству компании необходимо провести работу по нормализации рабочего климата в коллективе, возможно, пересмотреть условия труда или график работы. Также необходимо проанализировать причины роста числа уволенных за прогулы.

Это может свидетельствовать об ошибках кадровых служб при подборе кандидатов на вакантные места.

Источник: https://clubtk.ru/kak-rasschitat-koeffitsient-tekuchesti-kadrov

Текучка кадров: как рассчитать и предотвратить

Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить.

Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как и Google.

Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям.

Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала.

По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени. Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.

Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала.

Расчет текучести персонала

Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы. Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100:

Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100

В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?

Шаг 1: Рассчитайте численность персонала

Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.  

Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала

На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:

Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов

Пример:

В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника.

Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник.

Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).

(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333

Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.

Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся

Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

Пример:

В январе компания A:

• 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
• с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
• расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
• 2-х сотрудников уволила по ТК;
• 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала

Формула будет выглядеть следующим образом:

Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников

Пример:

У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:

3/147.33 = 0.0204

Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров

Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

Пример:

0.0204 x 100 = 2.04%

Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

Шаг 6: Показатель текучести персонала за год

Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:

ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март

Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев:

ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +… + ТК в декабре

Как сократить текучесть персонала

Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.

Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:

• Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
• Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
• Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж. 
• Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
• Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
• Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
• Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
• Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
• Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
• Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
• Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
• Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
• Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
• Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.

Источник: https://kontur.ru/articles/4922

➤ Текучесть кадров — формула расчета и нормы

Расскажем, как рассчитать текучесть в организации и проанализировать результаты. Приведем нормы по отраслям и профессиям. Поделимся советами, как удерживать персонал.

Скачайте полезные документы

Что такое текучесть кадров

Текучесть кадров — это определение передвижения персонала внутри фирмы или за ее пределы. Часто текучку называют «индексом крутящихся дверей». Фактически этот показатель помогает понять, какой процент сотрудников компания теряет в разные периоды времени и почему. 

Текучесть кадров бывает внутренней — сотрудники перемещаются между должностями, филиалами или отделами. Если показатель высокий, можно сделать вывод о мобильности внутри организации. Чаще текучка внешняя: люди переходят из одной организации в другую, перемещаются между отраслями или сферами экономики. Внешняя текучесть бывает:

• физическая — число сотрудников, которые по разным причинам уволились из компании.
• естественная — это норма, благодаря которой обновляется персонал;
• избыточная — высокий показатель оборачиваемости персонала, который указывает на нестабильность компании и неэффективность кадровой политики.

Процент уволившихся из организации сотрудников нужно постоянно отслеживать. Если есть негативная динамика, HR должен действовать немедленно. Например, менять систему мотивации, устранять факторы, которые подавляют подчиненных. Но и низкий показатель текучести не говорит о том, что в компании все хорошо. В этом случае происходит «застой», который отражается на эффективности работы. 

Как рассчитать текучесть кадров: формулы и примеры

Запросите в отделе кадров данные по численности персонала за тот период времени, за который планируете рассчитать текучесть. Проанализируйте показатели стабильности. Используйте формулы в таблице ниже, чтобы рассчитать текучесть кадров на предприятии. 

Текучесть кадров: формулы расчета и примеры

Название	Зачем рассчитывать текучесть кадров	Формула расчета	Пример
Коэффициент текучести кадров	Понять, сколько всего человек ушло из компании	Кт = (Чусж + Чуиа) : Чс × 100 Где: Кт — коэффициент текучести; Чусж — число работников, уволившихся по собственному желанию за период; Чуиа — число подчиненных, уволенных по инициативе руководителя за период; Чс — среднесписочное число кадров (рассчитывается как среднее арифметическое значение численности персонала на начало и конец периода).	В организации «Дельта» работает 2000 человек. В 2021 году ушло по личной инициативе 116 сотрудников, а еще 20 было уволено руководством. В течение года приняли на работу 60 работников. Чс = (2000 + (2000 – 116 – 20 + 60)) : 2 = 1962 чел. Кт = ((116 + 20) : 1962) × 100 = 6,9%
Коэффициент стабильности кадров	Узнать, сколько в фирме сотрудников, которые работают больше года	Кст = (Чр : Чоб) × 100 Где: Кст — коэффициент стабильности кадрового состава; Чр — число лиц, работающих в компании с начала отчетного периода; Чоб — численность подчиненных на начало периода.	В компании «Омега» работает 2000 сотрудников. В 2021 году по собственному желанию ушло 116 сотрудников, а 20 было уволено менеджером. Кст = (2000 – 116 – 20) : 2000 × 100 = 94%
…

Скачать таблицу полностью

Пример расчета текучести персонала В компании «Альфа» общая численность сотрудников – 1017 человек, уволились за год — 76. Из расчета исключили 5 человек. Двое уволились после выхода на пенсию, двоих призвали в армию, один ушел из компании по болезни. Для расчета взяли только тех, кто уволился по собственному желанию — 70 человек и по инициативе руководителя — 1 сотрудник. Ктек = ((70 + 1) × 100 / 1017) = 6,98%

Нормы текучести кадров

Проанализируйте текучесть кадров. Полученные данные сопоставьте с нормами по отрасли и профессиям. В России норма текучести в производственной сфере — 10%.

В недавно открывшейся компании на стадии массового найма она варьируется в пределах 20%. Количество увольнений от общего числа кадров в ресторанном и страховом бизнесе выше — 30% штата меняется ежегодно. Но и это далеко не предел.

У некоторых ритейлеров и 80% текучести считается нормой, никак не отражается на бизнес-процессах. 

• Как проанализировать текучесть кадров: правила и примеры

Справка: в Санкт-Петербурге, Москве и других крупных российских городах средние нормы текучести кадров по всем отраслям варьируются в пределах 10-20%. В небольших городах и населенных пунктах, где мало свободных рабочих мест, этот показатель ниже 5%. 

Памятка HR-у: факторы, которые влияют на текучесть кадров

Скачать памятку

В стабильных компаниях со сплоченным коллективом годовая текучесть редко превышает 3-5%. Но это лишь общие цифры. На практике показатели сильно отличаются от идеальных значений.

Поэтому не паникуйте, если из компании уходит немного больше работников в разные периоды.

Проанализируйте ситуацию, рассчитайте число увольнений за период для сотрудников разного профессионального уровня, а значения сравните с общепринятыми нормами. 

Нормы текучести кадров в зависимости от занимаемой должности:

• высшее руководство — не более 2% в год;
• менеджеры среднего звена — около 10%;
• рядовые работники — в пределах 20-30%;
• низкоквалифицированные сотрудники — до 50%. 

Причины высокой текучести кадров и как их устранить

Выделяют типичные причины, из-за которых растет текучесть кадров в организации. Большинство из них можно устранить в короткие сроки, если учесть пожелания и требования сотрудников, ликвидировать недоработки и проблемы. Таблицу с самыми распространенными причинами текучести и мерами, которые помогут их устранить, скачайте в начале статьи >>>

Как в PizzaHut выяснили и устранили причины высокой текучести с помощью «Карты путешествия сотрудника»

Как HR-у избежать текучести кадров: советы, лайфхаки, примеры

Совет №1. Выявляйте людей с высокими амбициями, но низким потенциалом. Предлагайте соискателям пройти тест Маддукса и Шеера. Тем, кто не набрал нужное количество баллов, мягко отказывайте в трудоустройстве. Амбициозные, но ленивые сотрудники не задерживаются в организации, поэтому вы только зря потратите свое и их время. 

Совет №2. Учитывайте потребности подчиненных. Если одни люди мечтают о большом окладе или премии, другие хотят признания собственных заслуг, уважения со стороны коллег и руководства. Выявляйте индивидуальные потребности подчиненных, а по возможности — удовлетворяйте их. 

Совет №3. Поощряйте наставничество. Высокая текучесть кадров часто бывает в компании, где много новичков. Люди не могут адаптироваться к условиям, привыкнуть к коллективу, плохо ориентируются в обязанностях, особенностях работы.

Если вы и коллеги не поможете сотруднику, скоро он устанет и примет решение уйти. Поэтому внедряйте систему наставничества, поощряйте работников за инициативность и помощь новичкам.

Проводите с новыми сотрудниками адаптационные беседы, чтобы они чувствовали вашу поддержку. 

Анкета адаптационной беседы на пятый рабочий день новичка в компании

Скачать анкету полностью

Совет №4. Используйте «кнут» и «пряник».В компаниях, где недавно утвердили систему наказаний, отмечается высокая текучесть кадров.

Сотрудники не могут привыкнуть к штрафам, не хотят придерживаться установленных норм, поэтому нередко уходят.

Наказанные работники должны понимать, что это не способ ущемить их, а мера, с помощью которой удастся улучшить показатели, увеличить вероятность начисления премии за квартал, год или по итогам иного периода. 

Примеры из жизни: как борются с текучестью крупные компании

1. Нанимают правильных людей. В компании «ВкусВилл» на позиции продавцов берут людей, которые ранее не работали в торговле. Руководство уверено: проще научить с нуля, чем переучивать.

8 типичных проблем в адаптации: готовые инструменты, чтобы их решить

2. Предлагают приобретать акции. Так поступают в «Ашане». Сотрудники раз в год приобретают акции компании. Организация дает гарантию, что выкупит их или выплатит дивиденды, если работник уволится. 

3. Помогают самореализоваться. В сети «Магнит» в 2021 году запустили портал «Магнум» — своеобразный внутренний рынок труда. На нем появляются проекты, участвовать в которых можно параллельно с работой. Это позволяет сотрудникам реализовывать себя, обмениваться опытом с коллегами. Интерес к проектам опережает желание покинуть компанию, поэтому текучесть кадров неуклонно сокращается. 

4. Разрешают сотрудникам импровизировать. Во «ВкусВилле» нет жестких стандартов общения с покупателями. Руководство знает, что каждый магазин — уникальный. Менеджеры поддерживают инициативу и импровизацию персонала. Это повышает лояльность не только подчиненных, но и клиентов. 

5. Закрывают руководящие позиции внутренними кадрами. Так поступают в «Леруа Мерлен». Компания поняла, что сотрудники недовольны, когда на управленческие позиции назначают со стороны. По этой причине руководство начало продвигать своих работников, развивать их. Сейчас третью часть вакансий закрывают внутренними силами. 

Вывод Разработайте свой список профилактических мер, которые помогут сократить текучесть. Помните, что если вы пустите ситуацию на самотек, пострадает психологический климат, а проблема приобретет глобальный характер. Негатив ощутят старожилы компании, клиенты, партнеры и инвесторы, часть из которых уйдет к конкурентам.

Источник: https://www.hr-director.ru/article/67421-tekuchest-kadrov-formula-rascheta-19-m7